IT-werk: hoe bullshitisering controle in de hand werkt en andersom (deel 1)

Ontzettend veel vergaderingen, het gevoel dat je werk, of tenminste een flink deel ervan, totaal onzinnig is, bazen die eigenlijk niet weten wat er nu echt op werkvloer gebeurt. Herkenbaar? Ik sprak met twee systeembeheerders, Dwayne en Brent. Over hoe hun werk steeds verder bullshitiseert en hun autonomie wordt ingeperkt door managementmethoden. Waarom zijn er eigenlijk zoveel managers in het soort bedrijven waar zij werken?

Dwayne en Brent hebben jarenlange ervaring met het werken binnen tech. Een sector vol buzzwoorden, een sector waarin bedrijven beloven dat er vrijheid is om het werk zelf in te vullen, en zijzelf open en transparante organisaties zijn waar de nieuwste inzichten over werk ervoor zorgen dat de kennis en kunde van de techneuten optimaal benut zullen worden. Leg dat voor aan deze twee systeembeheerders en je wordt getrakteerd op schamper gelach.

De nieuwste inzichten over werk veranderen elke paar jaar, maar op dit moment is in IT de scrum-methode populair. Over een deel hiervan zijn Dwayne en Brent wel te spreken. Scrum werkt niet meer met enorme deadlines voor een heel project, maar knipt het project op in kleinere stukken. Door middel van “sprints”, tweewekelijkse perioden om een pakket aan kleinere taken aan te pakken, wordt een voortdurende stroom van kleinere deadlines gecreëerd. Wijzigingen in de systemen worden zo continu ingevoerd, in plaats van in één keer. Brent: “Het team waarin ik zat, was daartoe overgestapt omdat ze daarvoor met een hele lange lijst van taken werkten, maar die lijst bleef altijd heel groot en constant qua lading werk. Toen zijn ze naar een scrum manier van werken overgestapt, en dat heeft er wel voor gezorgd dat we meer gedaan kregen. Het was wat dat betreft een productiviteitsslag.”

Scrum zou zorgen voor meer overzicht over het werk dat al op de werkvloer ligt, en helpen met goede keuzes te maken welke taken een team ook nog op zich kan nemen. Automatisering en standaardisering is belangrijk; wijzigingen in de systemen moeten automatisch door een soort teststraat, de “pipeline”, voordat ze echt worden uitgerold. Problemen kunnen zo ontdekt worden voordat ze “live” gaan, is het idee. Door de kleinere deadlines zouden techneuten minder shortcuts nemen waardoor fouten en kwetsbaarheden in de code sluipen, de zogenaamde “technische schuld” die moet worden ingelost met ongepland werk, dat planningen in de war schopt. Voor scrum werden door alle managers de eigen projecten tegelijkertijd gepusht, en de verwachting was dat alles simultaan zou worden opgelost. Scrum focust het werk, en dat vinden Brent en Dwayne er goed aan. Tegelijkertijd, zegt Dwayne, wordt het vaak niet goed uitgevoerd. “Het wordt door elk bedrijf gekopieerd en overgenomen zonder het aan te passen aan hoe dat bedrijf werkt. En er moeten nog steeds shortcuts worden genomen door techneuten, omdat de verwachtingen ook hier niet realistisch zijn.”

Toyota

En, zo stelt Brent, het is ook een middel voor controle. “Laten we niet in de propagandapraat trappen dat die technieken alleen over efficiënter werken gaan. Er is goed gekeken naar de Toyota-fabrieken, het Toyota Production System. Bij Toyota wordt heel veel verantwoordelijkheid gegeven aan zelfsturende teams. Maar daar komt wel heel veel druk van bovenaf bij om enerzijds kwaliteit te leveren, en ‘just in time’ gedoe waarbij je heel korte aanvoerlijnen hebt, dus materialen niet te lang in magazijnen laat zitten. Om nog even wat trendy begrippen te droppen: dit is wat men dus ook wel noemt ‘lean’. Daar vanuit is in het westen ‘agile’ ontwikkeld, en scrum is dan weer een methode binnen agile.”

Dwayne: “In die fabrieken werd gekeken naar wat een machine doet, en je weet dan al snel of een machine te snel of te langzaam gaat in de verhouding met de rest van de machines. Heel snel kunnen de bazen de arbeiders vertellen hoe hard of zacht zij moeten werken, om te zorgen dat de materialen gladjes langs de productielijn reizen. Van bovenaf wordt heel erg sturend opgetreden en daarvoor willen ze alles in cijfertjes hebben. Dat is bij Toyota begonnen, en dat is bij software ontwikkeling geherintroduceerd. Bij mijn werk gaat het erover dat ik snel veranderingen in de systemen kan doorvoeren en dat ik al mijn werk opknip in kleine stukjes om het meetbaar te maken. Je krijgt dus extra werk erbij, maar het wordt dan zogenaamd inzichtelijk voor de managers om keuzes te maken waar je aan moet werken.”

Dat extra werk waar Dwayne het over heeft, bestaat uit ontzettend veel administratie en oneindig veel vergaderingen, waarover later meer. En het is eigenlijk ook behoorlijk hiërarchisch ingericht. Dwayne: “Elk team is een silo met managers erin. Die managers snappen mijn werk inhoudelijk niet. Ik heb nog nooit een manager gesproken die weet wat ik doe. Maar ik mag geen direct contact hebben met de andere teams, dat moet via de managers. Er wordt mij bijvoorbeeld gevraagd om bepaalde problemen op te lossen. Maar ik mag er nog niet aan beginnen. Ik zou kunnen praten met de mensen die het moeten gebruiken en ik zou het in een dag kunnen oplossen. Nee, ik moet eerst een maand lang de meettools van de managers verbeteren, zodat zij uiteindelijk kunnen zeggen: kijk, óns team heeft iets verbeterd.” Die meettools zijn ontzettend verfijnd. Een simpele wijziging in een systeem doorvoeren geeft minimaal tien meetpunten. Die metingen creëren grafieken en statistieken, waarvan, aldus Dwayne, “maar een klein deel nuttig is. Het heeft zin om te kijken of er binnen een vast team bijvoorbeeld telkens lang wordt gedaan over één bepaalde stap. Dan kun je praten hoe dat te verbeteren. Maar de cijfers worden ook gebruikt om teams die ander soort werk doen met elkaar te vergelijken, of teams met veel wisselende mensen, wat totaal niet realistisch is. Of zelfs om individuen met elkaar te vergelijken, terwijl iedereen op een andere manier werkt. Er zijn gewoonweg teveel variabelen om alles met alles en iedereen met iedereen te vergelijken, maar dat is wel wat ze willen.”

Bullshitisering

“De inhoudelijke kant van mijn werk is technisch interessant”, zegt Dwayne, “maar al die bullshit eromheen…”. Bullshit, aldus Dwayne, die moet worden uitgevoerd van het management. Volgens de inmiddels overleden antropoloog David Graeber bestaan er een heleboel banen die volstrekte onzin zijn, en daarnaast zijn er veel banen die op zich wel nuttig zijn, maar die tegenwoordig voor een groot deel uit onzinwerkzaamheden bestaan. Dat noemt hij de bullshitisering van werk. Brent en Dwayne moeten als onderdeel van hun werk een heleboel data genereren die een papieren werkelijkheid creëren, waarop beslissingen worden gebaseerd die niet in lijn zijn met de praktijk van de werkvloer. Dwayne: “Ik mag vijftig procent van mijn tijd besteden aan problemen die je niet hebt voorzien, dingen die kapot gaan. Maar daar kan ik mijn hele week al mee verdoen. De andere helft mag ik aan projecten besteden, en er is dus van tevoren al bepaald waar ik aan moet werken en hoeveel tijd dat zou kosten. Ik maak die schatting met mijn managers en mijn team gezamenlijk. Als ik de benodigde tijd te hoog inschat, dan nemen ze me niet serieus, en dus moet ik middel inschatten. Met de managers erbij krijg je uiteindelijk geen realistische inschattingen, want mensen gaan het bagatelliseren omdat ze niet dom willen overkomen. Dat is niet per se waarom die managers erbij zitten bij die overleggen, maar dat is wel de uitwerking van het systeem.”

Bij Brent gaf dat niet direct problemen voor wat betreft deadlines. “De houding was: het duurt altijd langer dan je denkt, dus we rekenen ruim. Maar de prikkels waren anders, want ik zat bij een outsourcing bedrijf. Bij bepaalde teams werd letterlijk gezegd: als wij dingen stuk maken, dan moeten ze ons inhuren om dat weer te fixen, vanwege het contract dat ze hebben afgesloten. Ze betalen ons per uur, dus het levert ons geld op om dat te doen. Natuurlijk gingen we niet bewust dingen stuk maken, maar er was wel een verschil met hoe er werd omgegaan met andere bedrijven die een contract hadden met vaste prijs. Daar was het veel meer van: we moeten wel echt goed opletten dat we alles goed doen en geen fouten begaan.” Bij Brent lag er echter vooral veel druk op het zoveel mogelijk “facturabele uren” schrijven. Uren voor een klant moesten naar boven worden afgerond, en in de algemene post overhead “werd steeds meer gespecificeerd welk werk je onder welke uren moest zetten”. Uren schrijven werd zodoende ook steeds meer werk. Vervolgens, zo vertelt Brent, “werden we erop aangesproken dat we teveel van dit of teveel van dat hadden gedaan”. Ook hier baseerde het management zich volledig op de gecreëerde papieren werkelijkheid.

Cijfers

De scrum-methode vergt enorm veel administratie. Elke kleine taak moet voordat je eraan mag beginnen in allerlei systemen worden ingevoerd, met allemaal informatie erbij. Want, zegt Dwayne, “het moet natuurlijk wel inzichtelijk zijn voor de managers”. Brent legt uit: “Je beschrijft een ‘definition of ready’, de ‘acceptance criteria’ en wanneer je het kunt oppakken. Ook moet je een ‘definition of done’ toevoegen.” Aan zo’n taak mag maar één persoon werken, dus als een collega even moet bijspringen om te helpen, moet daar eerst óók een taak voor worden aangemaakt, en ook daar moet weer alle informatie aan worden toegevoegd. Want anders kloppen de cijfers van de managers niet.

Scrum vereist daarnaast een enorme hoeveelheid vergaderingen. Ten eerste is er (vergadersoort 1) dagelijks de “daily standup”. Dwayne: “Dat heet zo omdat je moet staan en elkaar aankijken terwijl je vergadert. Het idee is dat je dan korter vergadert, en dat is dan efficiënt. Overigens zitten we meestal gewoon, zeker sinds het videovergaderen van tijdens corona. Samen met je collega’s bespreek je waar je aan gaat werken en hoe het de vorige dag is gegaan. Dat is nog nuttig, zou je denken. Maar alle administratie maakt het enorm tijdrovend. En het werkt daarnaast best demotiverend, want veel taken zijn telkens nog niet af. En dat elke dag weer.”

Elke twee weken heb je de “sprint alignment” (vergadersoort 2). Brent: “Een groot project, de ‘epic’, wordt onderverdeeld in ‘features’. We werken bij scrum met ‘sprints’, tweewekelijkse perioden waarin we een afgebakend deel van de ‘feature’ afwerken. Bij de ‘sprint alignment’ gaan we met elkaar inventariseren wat we de komende twee weken gaan doen.” Dan heb je, ook tweewekelijks, de “refinement” (vergadersoort 3). Brent: “De ‘feature’ is onderverdeeld in ‘userstories’ die je in de sprint, of in sommige gevallen een werkdag, kunt afronden. De userstories op de ‘backlog’, de wachtlijst, die nog niet zijn uitgewerkt, die sleep je van de lijst ‘to be refined’ naar de lijst ‘refined’ en dan ga je ze aanvullen. Eventueel splits je ze op, als blijkt dat het toch een te groot pakket aan werk is. Van elke userstory maak je aparte taken, ’tasks’, aan.”

Twee andere tweewekelijkse vergaderingen zijn de “sprint afronding” (vergadersoort 4), waarin je al het werk nagaat wat je hebt afgerond, en de “retrospective” (vergadersoort 5). Dwayne: “Dat betekent dat je met je team terugblikt op de afgelopen twee weken. Hoe heb jij gefunctioneerd, hoe vond je het gaan, wat kan er verbeteren? Maar daar zitten wel allebei mijn bazen bij, want ik heb er maar liefst twee. Dus dan voel je je natuurlijk niet echt vrij om te zeggen wat die bazen fout doen, of wat voor rotbedrijf het is. Het duurt anderhalf uur, en gaat via videobellen, maar het is wel live. Je moet opletten, je moet betrokken lijken, en je moet ook punten opschrijven.” Bij Brent was er elke drie maanden ook nog een extra evaluatiemeeting (vergadersoort 6) waarbij op telkens terugkerende thema’s een cijfer werd gegeven, inclusief of het “de goede” of “de verkeerde” kant uit ging. Brent verzucht erbij: “Die duurde maar liefst twee tot drie uur.”

Dwayne: “Voor het proces van het bedrijf hebben we ook nog een ‘all hands vergadering’ (vergadersoort 7) en een ‘soap box meeting’ (vergadersoort 8). Natuurlijk heb je ook elke twee weken een ‘1:1 vergadering’ (vergadersoort 9), een één op één met je manager over je functioneren. Daar overheen heb je natuurlijk ook nog je standaard meetings met het team van het project waar je mee bezig bent (vergadersoort 10) en met de ‘stakeholders’, dus de mensen die afhankelijk zijn van wat je doet (vergadersoort 11). En dan komen er nog heel veel meetings (vergadersoort 12, 13, enzovoorts) bij om dit allemaal zogenaamd in goede banen te leiden, omdat je anders niet aan je werk toekomt, want stel je voor…”

Marketingrituelen

En wat betekent dit nu voor de efficiëntie of effectiviteit? Dwayne: “De helft van mijn tijd gaat dus op aan vergaderingen, en van de andere helft is weer de helft administratie voor die vergaderingen en voor de managers. Dat is niet gechargeerd, dat is echt zo. Dus een kwart van mijn tijd kan ik daadwerkelijk werk uitvoeren. Dat is best raar. Dus er zijn allemaal structuren opgezet en extra mensen die worden aangenomen die puur dit riedeltje in stand houden en versterken. Bij een schaalvergroting van het bedrijf kun je misschien niet letterlijk zeggen: wat we eerst deden blijven we doen, maar nu gewoon tien keer zoveel. Het is logisch dat het werk meer georganiseerd moet worden. Maar er komt niet slechts één laag bij, er wordt steeds meer omheen gezet. Er worden teams gecreëerd, en die hebben allemaal twee bazen. En het werk van mijn twee bazen bestaat uitsluitend uit vergaderen. En dan heb je nog een laag erboven die vergadert ook alleen, en nog een laag en nog een laag. Ze doen nul procent van het eigenlijke werk. Er zijn ook voorbeelden van bedrijven die heel snel groeiden, zo las ik in blogs, die een verviervoudiging van personeel doormaakten, maar slechts de helft gedaan kregen van wat ze daarvoor deden. Die verviervoudiging betekende zoveel meer overhead, zoveel meer mensen in die tussenlaag die ook meer bullshit creëerden, dat ze gewoon minder gedaan kregen. Uiteindelijk zijn ze failliet gegaan.”

Er ontstaat zo, aldus Brent en Dwayne, een enorme hiërarchische bureaucratische organisatie, met veel lagen management, die allemaal voorzien moeten worden van data, wat de werkvloer een gigantische hoeveelheid tijd en energie kost. Wat is het “nut” hier allemaal van? Hoe kan het dat in een kapitalistisch tech bedrijf, waarvan het doel toch is om winst te maken met – zou je zeggen – de technische werkzaamheden van dat bedrijf, zoveel hoogbetaalde managers worden aangesteld die zelf niet bijdragen aan die werkzaamheden?

Graeber beschrijft in zijn boek “Bullshit Jobs” die enorme toename van managers, overigens niet alleen in de IT-sector. Hij stelt: “De druk om in de jaren tachtig af te slanken en de efficiëntie te vergroten was bijna uitsluitend gericht op de mensen die onderaan in de piramide stonden, degenen die daadwerkelijk dingen maakten, onderhielden, repareerden of vervoerden. In de hogere echelons van dezelfde bedrijven gaat het er anders aan toe.” Managers “vergaten de tijd- en energiezuinigste manieren om menselijke arbeid in te zetten op zichzelf toe te passen”. Of “het effect leek precies het tegenovergestelde van wat de bedoeling was”. Die grote aantallen managers hebben niet alleen voor een groot deel zelf een onzinbaan, aldus Graeber, maar creëren door middel van voortdurende onderlinge concurrentie middels “interne marketingrituelen” enorm veel extra zinloos werk, zoals voor “al die medewerkers die zijn ingehuurd om grafieken en tabellen te maken, te redigeren, te kopiëren of aan te leveren voor de presentaties of verslagen”.

Rangen en standen

Dwayne: “Je hebt managers die scoren met plannen, die gaan het helemaal verbeteren. Maar uiteindelijk wordt het half gedaan en dan komt er een andere manager die zegt ‘we gaan het zo doen’. Ik heb nu in een jaar in vier teams gezeten. Dat is niet heel nuttig voor efficiënt werken, en daar is het zogenaamd allemaal om te doen. Het wordt verkocht als dat we alles herstructureren en er wordt een mooi verhaal van gemaakt waarom het nuttig is. Op papier klopt het, dus willen de mensen aan de top het doen. De mensen die daar met elkaar een kopje koffie over drinken, die staan ver van de werkvloer. Die hebben geen idee hoeveel invloed het heeft op de werkzaamheden van de mensen die het moeten uitvoeren en die dan weer bij een nieuw team weer opnieuw beginnen en opnieuw moeten kijken van hoe werken we hier.”

Brent: “Al vier maanden nadat ik begon als systeembeheerder werd het team waar ik in zat opgeheven. Vanaf dat moment was er een constante staat van reorganisatie. Al die mensen werden weer verdeeld over andere teams. Dus uiteindelijk heb ik in drie jaar in drie verschillende teams gezeten waarvan één team grotendeels dezelfde mensen had, het was alleen een naamsverandering. We zouden meer gaan automatiseren, zodat we meer werk kunnen doen met minder mensen, en al het werk zou worden gestandaardiseerd. Dat werd de hele tijd gezegd, maar het gebeurde nooit. Bij het managementteam waren er fracties. Er was een fractie die veranderingen wilde, maar er was een andere fractie die dat tegenhield. Tegen ons werd gezegd ‘ga dit doen’. Dat gingen wij dus doen. Maar een paar anderen die dachten ‘ho wacht even, wij weten hier niets vanaf’. Die gingen dan praten met de manager die dat allemaal had bedacht, gingen praten met de andere fractie, met de manager die boven de manager zat. Toen gingen we stoppen en terug naar de tekentafel. Binnen het bedrijf is men het ook niet eens over de chaos. Er wordt niet één lijn getrokken. Dat is voor mij ook de inefficiëntie van zo’n managerslaag. Het zit er niet alleen in dat je zo’n laag hebt die werk doet dat we zelf zouden kunnen of dat überhaupt niet eens nodig is, maar ook gaan ze onderling met elkaar vechten.”

“Onder klassiek kapitalistische omstandigheden is het zaak om zo min mogelijk medewerkers te hebben en hen een zo laag mogelijk loon te betalen”, schrijft Graeber, maar hij stelt daarbij dat veel bedrijven intern niet georganiseerd zijn volgens deze kapitalistische wetmatigheden. Bedrijven functioneren steeds vaker, aldus Graeber, volgens een “bestuurlijk feodalisme”, waarbij “economische en politieke overwegingen elkaar overlappen”. Het gaat kort gezegd niet alleen om winst, maar ook om macht. En een enorm personeelsbestand, een bedrijf met veel bestuurslagen, dat werkt statusverhogend voor de bestuurders. Graeber traceert de oorsprong hiervan naar de groei van de financiële sector. Begin twintigste eeuw “vonden leidinggevenden dat ze meer gemeen hadden met de arbeiders in hun eigen bedrijven dan met speculanten en investeerders”. In de jaren zeventig ontstond er een “fusie tussen de financiële sector en de leidinggevende klassen. CEO’s begonnen zichzelf te betalen in aandelenopties, te baanhoppen tussen volkomen niet-verwante bedrijven en waren trots op het aantal werknemers dat ze konden ontslaan. Zo ontstond er een vicieuze cirkel waarbij werknemers, die geen enkele loyaliteit meer voelden met een bedrijf dat geen loyaliteit voelde met hen, in steeds sterke mate moesten worden gemonitord, gemanaged en gecontroleerd.” Het bestuurlijke feodalisme “vertoont dezelfde neiging om eindeloze hiërachieën te scheppen als het klassieke middeleeuwse feodalisme”, maar waar in de middeleeuwen de “producenten” door middel van gilden zelf het werk wat ze uitvoerden organiseerden, is dat zelfbestuur totaal verdwenen door de opkomst van het “industrieel kapitalisme”, aldus Graeber. “Onder het financieel kapitalisme is de situatie zelfs erger geworden. ‘Efficiëntie’ betekent nu dat er steeds meer macht bij managers, leidinggevenden en andere zogenoemde ‘experts’ op het gebied van efficiëntie is komen te liggen, waardoor de eigenlijke producenten amper nog autonomie hebben. Tegelijkertijd lijken de rangen en standen van managers zich tot in het oneindige voort te planten.”

Machtsverhouding

Graeber wijst er in dit verband op dat bijvoorbeeld Raden van Bestuur vaak bestaan uit steenrijke mensen, die het in dienst hebben van veel mensen niet vreemd voorkomt. En de managers kunnen het daarbij enorm druk hebben met het bekijken en vergelijken van de mensen onder zich, het bestuderen van de enorme hoeveelheid aan data die de techneuten genereren, wat Brent en Dwayne de “papieren werkelijkheid” noemen, en het voortdurend maken van nieuwe plannen die maar deels worden uitgevoerd. Het is een zorgvuldig geschapen illusie van het druk hebben, en dat geeft de indruk dat dit ook nuttig is voor het bedrijf. Brent: “Er is een klasse van managers die er belang bij hebben om het beeld in stand te houden dat wat ze doen nut heeft, dat levert hen baantjes op. Dat is precies de laag waarvan je zou denken van: die hebben er toch niets aan als er onproductief werk wordt geleverd, dat drukt op de winsten. Maar zij beslissen dat. En zij zitten tussen de mensen die het werk doen en de mensen die uiteindelijk wel echt geven om de winsten, dus de aandeelhouders. Zij zullen nooit de frustraties van de mensen die het werk doen verwoorden.” Dwayne: “Er is een giga afstand tussen de top en de werkvloer. Die hele bullshit laag zorgt ervoor dat die afstand blijft, dat is in hun belang, want dan zijn zij nodig als vertaling. Dat is hun functie onder andere. Zij spreken de taal van de hogere klasse, dus zij kunnen dit ook verkopen als nuttig.”

Het resultaat is een enorm hiërarchische verhouding binnen het bedrijf. Maar dát wordt totaal niet erkend. Dwayne: “Mijn managers controleren mij, bepalen waar ik aan ‘mag’ werken en vergelijken mij en mijn werk op individueel niveau met anderen, maar ondertussen mag ik hen geen baas noemen, want die machtsverhouding willen ze niet benoemen. Ze proberen het beeld van ‘we doen het samen’ hoog te houden, maar ondertussen moet je overal in plaats van te beginnen eerst een papieren werkelijkheid creëren, zodat de bazen inzicht hebben in je werkzaamheden. Mensen worden erop afgerekend als ze hun werk niet afkrijgen, omdat er gewoon altijd allemaal dingen tussendoor komen die niet in die papieren werkelijkheid passen. Daar krijgen mensen problemen mee, ze krijgen stress en gaan overwerken om toch dingen te halen, ze kunnen zelfs ontslagen worden. De werkzaamheden van veel techneuten zijn niet goed meetbaar. Je bouwt iets, maar dat werkt maar half of gaat kapot. En dan moet je opnieuw beginnen. Scrum geeft een extra dimensie voor de managers om die meetbaarheid te gebruiken om allemaal onzin te creëren die hen macht geeft. Zij kunnen zo meer praten over de werkzaamheden en over de prioritering met hun managers, terwijl ze helemaal niet weten waar het inhoudelijk over gaat. Als je doorvraagt, hebben ze echt geen benul. Maar ze zitten er wel en ze zijn wel bezig met beslissingen nemen die ik moet uitvoeren. Het idee dat bepaalde werkzaamheden in een structuur gegoten kunnen worden waar statistieken en grafieken uitkomen is een middel voor hiërarchische afrekening.”

Brent en Dwayne zijn schuilnamen.

Mariët van Bommel

Hier lees je deel 2, over hoe je verzet pleegt tegen een “liefdevol” bedrijf.