IT-werk: hoe je verzet pleegt tegen een “liefdevol” bedrijf (deel 2)

Hippe bedrijfsslogans die als lege hulzen aanvoelen. Een vacuüm waar al je feedback naar het bedrijf in terecht lijkt te komen. Gezelligheid in verplichte formats. Herkenbaar? Ik sprak met twee systeembeheerders, Dwayne en Brent, over hoe bedrijven “liefdevol” zeggen te zijn en wat dat in de praktijk betekent. En wat heeft corona eigenlijk voor effect gehad op de loyaliteit naar het bedrijf? Hoe houd je het leefbaar voor jezelf en kun je je ook verzetten?

In deel 1 vertelden Brent en Dwayne al over de enorme onpersoonlijke bureaucratie op hun werk, en dat het voortdurend meten van hun werkzaamheden leidt tot een papieren werkelijkheid waarop beslissingen van bovenaf worden gebaseerd door managers die zelf de inhoud van het werk niet begrijpen. Het beeld dat bedrijven hooghouden, dat van een efficiënte manier van werken en techneuten met veel autonomie, strookt niet met de ervaringen van deze twee systeembeheerders.

Er zijn echter nog een stuk meer barstjes te ontdekken in het imago van de hippe bedrijven waar zij werkten, namelijk op het gebied van de liefde. “Liefde” is een raar woord om te gebruiken in een artikel over kapitalistische bedrijven, maar het zijn zulke woorden die terugkomen in de slogans waarmee de bedrijven koketteren richting hun werknemers. “Interne propagandapraat”, noemt Brent het. Want in de beleving van Brent en Dwayne zijn het holle frasen. Façades om te verbergen dat het bedrijf helemaal niet geeft om de individuele werknemers. Liefdevolle woorden die moeten verbloemen dat het bedrijf de werknemers ten diepste wantrouwt.

Leukheidsfactor

Dwayne: “Waar ik nu werk, is het imago van we zijn hip, we zijn cool, we zijn liefdevol. Maar in de praktijk zijn dat allemaal mooie woorden om te verhullen dat we geen contact onderling mogen hebben, of dat wordt in ieder geval tegengewerkt.” In het vorige artikel vertelde Dwayne al dat hij een probleem niet direct mag oplossen in contact met de mensen om wie het gaat, maar dat hij eerst allerlei meettools moet verfijnen voor de managers. Nu heeft hij nog een ander voorbeeld: “Er is geen open index van salarisschalen, dus je kunt niet weten of je heel hoog of laag zit in je functie. Ik had geopperd om dan maar zelf via de chat een salaristransparantiedraad te beginnen, maar toen kreeg ik echt gelijk gigantisch tegengas. Het was duidelijk dat je je baan niet zeker bent als je zoiets begint. Terwijl het imago is: we houden van elkaar en we zijn heel open en kunnen alles met elkaar delen.” Ook Brent krijgt een enorm vieze smaak in zijn mond bij het “open en eerlijk zijn naar elkaar”. Brent: “Bij een functioneringsgesprek zei ik een keer dat ik een wat mindere periode had, en dat ik merkte dat dat ook wel invloed op mijn werk had. Dat heeft die human resource-medewerker toen gebruikt als reden om vijftig euro per maand minder salarisverhoging te geven. Dat heeft me heel lang dwars gezeten. Ik heb gevraagd aan de persoon van het bedrijf waar ik gedetacheerd was of hij eigenlijk gemerkt had dat het wat minder ging. Hij zei: ‘Nee, eigenlijk niet. Ja, misschien zat je op negentig procent’. Toen heb ik mijn lesje wel geleerd dat je dus niet eerlijk en open moet zijn.”

Bij Brent werden sociale activiteiten ingezet om te verhullen dat het bedrijf echt niet zo goed omging met de werkers. Brent: “Het bedrijf betaalde in vergelijking met de rest van de IT-sector best wel slecht, flink onder het gemiddelde. Ook bezorgden ze mensen veel stress, vooral op de projecten. Maar er waren allemaal slogans over met collega’s uitjes organiseren, spelletjes doen, pizza-avonden. Die ‘gezellige’ activiteiten werden dan vervolgens ingezet als een soort secundaire arbeidsvoorwaarden.”

De leukheidsfactor van het bedrijf wordt soms wel heel kunstmatig gecreëerd. Dwayne en Brent moesten bijvoorbeeld meewerken aan het meten van een “blijheidscijfer”. Dwayne: “Ik moest elke dag aangeven hoe ik me voelde, met een cijfer van nul tot vijf. Dat werd allemaal bijgehouden bij mijn hele team, en een keer in de week bij een teamoverleg werd dan bekeken hoe het team scoorde, hoe ‘gelukkig’ wij waren in vergelijking met andere teams.” Of de hippe manier van evalueren, die de “scrummaster” doordrukt op de tweewekelijkse evaluatievergaderingen, de “retrospectives”. Dwayne: “We gaan niet gewoon als volwassenen met elkaar praten van hoe vind jij dat het ging en wat kunnen we verbeteren. Die scrummaster wil het ‘leuk’ maken, want we zijn niet voor niets een ‘leuk bedrijf’. Dus dan heb je een videomeeting waarbij iemand z’n scherm deelt met daarop een plaatje en zegt: ‘nou, aan welke film doet jou de afgelopen twee weken denken?’ En dan moet ik een filmplaatje erbij zoeken. Dan denk ik: ‘what the fuck, wat moet ik hier nu weer mee?’ Maar je moet proberen daar serieus in mee te gaan, zonder te lachen, want je bent zichtbaar op je camera.” Brent: “Bij ons werd er vaak iets getekend op het bord. Meestal heel slecht getekend, want niemand kon goed tekenen. Bijvoorbeeld een piratenschip, en vier vakjes ernaast. Een vakje was dan wind in de zeilen, zodat het piratenschip verder gaat. Het andere was dan een anker, waardoor het piratenschip op z’n plek blijft. Nog een ander plaatje was dan een rots waar het piratenschip dan tegenaan ging botsen. En nog een vakje was de zon, ‘hetgeen waarvan je gaat schijnen’… En iedereen moest dan iets op een post-it schrijven en dan bij een van de categorieën plakken, en dan ging je daarna alles langs en met elkaar evalueren.” Maar de punten die tijdens de evaluatie naar voren komen die kritiek inhouden op het bedrijf, zoals teveel werkdruk of te weinig mensen, lijken telkens in het niets te verdwijnen. Dwayne: “Elke keer komen dezelfde punten terug, over twee weken is het precies hetzelfde. Het is een soort afvinkritueel, waarbij de bazen zogenaamd naar de werkers luisteren, maar er wordt nooit iets mee gedaan.”

Popsterren

David Graeber noemt in zijn boek “Bullshit Jobs” veel voorbeelden van sociale activiteiten die eigenlijk slechts dienen als afvinkwerkzaamheden: “Mensen die zogenaamd zijn aangenomen om het menselijke gezicht te zijn in een onmenselijke bedrijfsomgeving, maar die in werkelijkheid vooral mensen dwingen om extreme doen-alsof-spelletjes te spelen.” Hij schrijft over gedwongen seminars voor “creativiteit” en “mindfullness” en over verplicht vrijwilligerswerk doen met het bedrijf. Dwayne vertelt over een bedrijfsfeest, waar aanwezigheid verplicht was, net als het meedoen met workshops om elkaar zogenaamd beter te leren kennen. Van gewoon onderling keuvelen onder het genot van een biertje was echter geen sprake, alles was in een verplicht format gegoten. Dwayne: “Toen het feest dan eindelijk zou losbarsten, moesten we eerst naar een speech van de managers luisteren. Het was een bizarre vertoning hoe zij op het podium verschenen en letterlijk werden toegejuicht door iedereen alsof ze popsterren waren. Maar je werd wel geacht enthousiast mee te klappen, dat was heel duidelijk.”

Door bedrijven wordt hoog opgegeven over “jezelf kunnen zijn”, “zelfbeschikking”, “ruimte om te ontplooien”, en dat natuurlijk allemaal in datzelfde “liefdevolle” bedrijf. Maar tegelijkertijd worden beslissingen van bovenaf genomen en de mensen die het werk daadwerkelijk doen, kunnen niet zelf beslissen over de indeling ervan. En middels de strakke bureaucratie worden de techneuten voortdurend in de gaten gehouden en gemeten, zoals bleek in deel 1 van deze twee artikelen. Al die mooie woorden worden dus gebruikt als een scherm waarachter een heel andere waarheid schuil gaat, namelijk die van controle en wantrouwen.

Maar de sociale vernislaag die bedrijven over zichzelf heen geschilderd hebben, dient ook nog een ander doel. Het is een compensatie, vanwege het steeds onpersoonlijker karakter van het werk zelf. Bijna elke werksoort heeft ook een deels zorgend karakter, denk aan het contact dat we hebben met onze collega’s, klanten of andere mensen die van ons werk afhankelijk zijn. Dat vormt in de meeste gevallen een belangrijke ingrediënt van het werk dat we doen. En door die sociale factor zijn niet alle aspecten van het werk direct te meten in termen van productie. Maar “wetenschappelijke managementmethoden” zoals scrum onderkennen dat niet. Ze behandelen mensen simpelweg als machines in een fabriek, of in ieder geval als verlengstukken van die machines, als radertjes in een strakke productielijn. Dan is het niet raar dat techneuten onderling geen direct contact mogen hebben, maar alles via systemen met elkaar moeten communiceren. Dan is het niet vreemd dat cijfers en grafieken een hogere waarheid genereren dan de ervaringen van arbeiders zelf. Maar dat onpersoonlijke heeft wel een keerzijde voor het bedrijf. Brent: “Doordat we in coronatijd allemaal thuis moesten werken, werd de band met het bedrijf ook een stuk minder. Toen merkte ik hoezeer de sociale interactie die je met elkaar op kantoor hebt, doordat je een team vormt, ook een onderdeel is van hoe ze je erbij houden.” Met andere woorden: die sociale activiteiten of zogenaamd ‘leuke’ dingen dienen ook het doel om de loyaliteit naar het bedrijf op te krikken.

Foetersessies

Loyaliteit van de werknemers is belangrijk voor een bedrijf. En aangezien techneuten werk doen dat vaak voor andere mensen in het bedrijf niet of moeilijk te snappen is, is er wel echt een probleem als iemand opstapt. IT-arbeiders zijn misschien niet onvervangbaar, maar ze hebben wel degelijk dreigingspotentieel. Brent: “Het is lastig om mensen te vinden die het werk kunnen doen. Veel mensen in de IT zijn zich wel bewust van hun machtspositie. Dat uit zich vooral in de onderhandelingen rondom geld. Mensen vragen gewoon veel geld en krijgen dat ook. En als je het op een gegeven moment zat bent, dan ga je gewoon ergens anders werken, want er is werk genoeg. En dat is ook de reden is dat mensen vaak niet echt bezig zijn met iets van collectief verzet. Want je hebt individueel best wel veel macht.”

Maar er is soms wel degelijk collectief verzet of solidariteit. Dwayne: “Je leert uiteindelijk natuurlijk ook wel een paar collega’s kennen die ook wat kritischer zijn, en dan groeit het vertrouwen en kun je samen wat opbouwen. Als je dan samen dreigt allemaal op te stappen, dan hebben de bazen echt een groot probleem. Mijn bazen wilden een keer een bereikbaarheidsdienst in het weekend en ’s nachts introduceren. Ze probeerden dat door te drukken door één op één gesprekken met iedereen te voeren. Toen heb ik een lunchvergadering belegd met alleen mijn collega’s. De bobo’s hoorden ervan en wilden meelopen, maar we hebben gewoon gezegd: ‘jullie zijn niet welkom’. Bij die vergadering bleek dat niemand die bereikbaarheidsdienst wilde, dus toen konden we samen een vuist maken, en konden ze dat niet invoeren. En ook was er een keer dat sommigen meer salarisverhoging kregen dan anderen, en die werden dan geacht daar niet over te praten om te voorkomen dat die ook meer zouden eisen. Toen we er met z’n allen over gingen praten, bracht dat solidariteit teweeg, waardoor we uiteindelijk wel allemaal in dezelfde loonschaal terecht kwamen.” Brent en zijn collega’s gebruikten hun evaluatievergaderingen het liefst om elkaar complimenten te maken. En tegelijkertijd gebruikten ze die vergaderingen ook als “foetersessies”. “Er zaten zoveel lagen in het bedrijf, en zolang je niet over je directe manager klaagde, kreeg je geen problemen. Een van de managers die ik had was zo’n chaoot dat hij altijd toch weer met het volgende ding bezig was en dat waren vooral van die managementdingen. Wij konden op deze manier gezamenlijk onze frustraties ventileren.”

Stiptheidsactie

Uit de verhalen van Brent en Dwayne blijkt dat de dingen waar ze tegenaan lopen op hun werk soms juist ook ingezet kunnen worden voor tegenwerking van onderop. Zoals het feit dat veel managers zelf weinig technische kennis hebben. Zo vertellen ze dat ze soms “stiekem” een probleem oplossen. Dat klinkt behoorlijk vreemd voor mensen die betaald worden om problemen op te lossen. Maar zij en hun medetechneuten zoeken manieren waarbij ze om de onpersoonlijke bureaucratie heen kunnen werken. Dus eerst onderling het probleem oplossen en achteraf de “onzin voor de systemen creëren”. Het lijkt dan te kloppen volgens de logica van de administratieomgeving waarin de managers zich “bevinden”. Die hebben dan niet door hoe het echt is gegaan. Dat kan volgens Brent en Dwayne omdat die “papieren werkelijkheid ook echt niets is”. Bij een van zijn voormalige werkgevers stapte Dwayne regelmatig op de fiets met een collega. “We gingen dan zogenaamd in een ander gebouw kijken of alles nog goed werkte. Dat kun je natuurlijk als techneut heel goed op afstand doen, maar wij deden het ter plekke, zodat we ook even een rondje door de stad konden fietsen. Die manager, die snapt dat niet, en durft het ook niet te vragen om niet dom over te komen.”

Zelfs de enorme bureaucratie kan soms tegen zichzelf gebruikt worden. Alle werkzaamheden moeten in de systemen gezet worden, maar als techneuten dat doen met echt elk klein rotklusje, dan wordt de papieren werkelijkheid zo groot dat het niet meer te controleren is. In plaats van tien taken in de week heeft iemand er dan opeens honderd gedaan. Een soort stiptheidsactie om het systeem te frustreren eigenlijk. Of techneuten kunnen samen afspreken om taken die moeten gebeuren te vertragen. Bijvoorbeeld als er te weinig tijd voor is. Normaal gesproken zou de verantwoordelijke IT-arbeider daar op afgerekend worden. Als die echter een hulpvraag, oftewel een “ticket” van de uit te voeren taak, van een andere afdeling doorzet naar een collega, bijvoorbeeld omdat die er zogenaamd meer van weet, dan kan die collega twee weken wachten en het ticket weer terugzetten. In de statistieken komt dan telkens te staan dat een taak is afgerond, maar eigenlijk pingpongt de taak de hele tijd heen en weer. “Tickettennis” wordt dat ook wel genoemd.

Dwayne gebruikte de slogans van zijn bedrijf voor eigen doeleinden. Als je maar de goede woorden gebruikt, dan kun je de wens van bedrijven om hip en lief over te komen soms gebruiken om lekker met collega’s te gaan koffiedrinken “om elkaar beter te leren kennen”, aldus Dwayne. “De doelen die ik moet formuleren voor mijn functioneringsgesprekken, zet ik in om de dingen aan de kaak te stellen. Ik moet persoonlijke doelen stellen, en dat mag ik niet weigeren, en die moeten aansluiten bij de doelen die het bedrijf heeft gesteld. Een van de punten is snellere iteraties, snel wijzigingen in de systemen doorvoeren. Ik heb dus opgeschreven: ‘snellere iteraties kan ik behalen door minder vergaderingen’. Mijn manager moet mijn doelen goedkeuren, maar ik denk dat hij het niet heeft gelezen. Het wordt allemaal verzonnen, maar niemand heeft tijd om al deze bullshit goed te volgen. Ik heb door die bullshit zo een manier gevonden om te zeggen: ‘ik wil minder vergaderen’. En dat komt dan weer terug op mijn volgende functioneringsgesprek. Als ik een moeilijk gesprek heb met een of andere sukkel van een manager, dan kan ik zeggen: ‘dit is wel mijn authentieke ik’. En dan is dat even lastig voor hen. Ik win daar niet gelijk allemaal discussies mee, maar je kunt het wel tegen de managers gebruiken.”

Dwayne miste wel een promotie doordat hij “te lastig” was geweest. “Ik zou eigenlijk een andere titel krijgen, niets bijzonders: gewoon het werk dat ik al deed en wat extra invloed, zodat ik soms bepaalde onzinnigheden had kunnen tegenhouden. Maar ik was net uit frustratie uit een bepaald team gestapt. Die managers zijn overal irritant, maar daar was het wel heel erg. Ze zorgden voortdurend voor problemen en chaos, waardoor ik erg gestrest raakte. Ze wilden niet dat ik wegging, omdat ik de enige was die bepaalde dingen snapte. Maar ik zei dat ik ontslag zou nemen, als ik niet naar een ander team kon. Ze konden niet zonder mij, dus dat accepteerden ze. Maar als straf kreeg ik geen hogere titel met meer invloed, maar wel meer geld. Wat denk ik gewoon ook die promotie was. Ik vond het fascinerend dat een van die hoge bobo’s zich zo gepasseerd voelde, dat die niet kon hebben dat ik tegen hem inging, en dan was dit dus een steek onder water geven.”

Corona

Corona zorgde voor een veranderde werkomgeving. Veel IT-werk is heel goed op afstand te doen, en dus werd bij veel techbedrijven thuiswerken de absolute norm. De geprivilegieerde positie die IT-werkers in westerse landen hebben, die toegang tot goedbetaalde banen, zou door het thuiswerken wel eens snel kunnen gaan verdwijnen. Veel werk is al ondergebracht in lage lonen-landen, en grote bedrijven die in verschillende tijdszones werken, hebben het voordeel dat het bijna altijd wel ergens op de wereld kantoortijden zijn.

Brent ziet ook andere veranderingen door corona. “De controle op ons werd tijdens corona steviger. Al ons contact ging via de chat en werd dus ergens geregistreerd, waardoor het riskanter werd om dingen onderling te bespreken. Je staat niet meer even bij het kopieerapparaat, zogezegd. Een vertrouwensband met nieuwe collega’s is daarnaast veel lastiger op te bouwen, omdat je elkaar alleen ‘digitaal’ tegenkomt.” Brent vertelde al dat door minder sociaal contact er ook minder verbondenheid met het bedrijf wordt gevoeld door de arbeiders. Tegelijkertijd zijn er ook extra controlemechanismen bijgekomen, omdat bazen niet vertrouwen dat het werk wel gedaan wordt als mensen thuis zijn. Zo is er bijvoorbeeld een toename van het installeren van “trackingssoftware”.

Bedrijven krijgen zo meer macht over je privédomein. Brent: “Je privéruimte wordt werkruimte. Je privételefoon moet je voor werkdingen gebruiken, want je krijgt geen werktelefoon, maar er wordt wel geëist dat je in een whatsappgroep gaat zitten of een programma moet installeren op je privétoestel. Bij mijn werk kon ik er nog wel omheen werken, maar op andere plekken word je echt verplicht om alles op je eigen telefoon te zetten. Bijvoorbeeld al die mensen die voor bezorgdiensten werken, die kunnen dat werk alleen doen als ze zo’n app installeren, maar die krijgen echt geen werktelefoon van Thuisbezorgd of Uber. In theorie is het dan mogelijk dat het bedrijf je telefoon kan herprogrammeren of zelfs wissen. Ik luisterde naar een podcast over iemand die rancuneus was over diens ontslag. Die had de hele digitale omgeving gesloopt. Het ging daarbij over een school waarbij ook telefoons van ouders van scholieren waren gekoppeld, en die werden toen allemaal gewiped. Dat illustreert wel hoeveel macht zo’n bedrijf dan dus krijgt over privétoestellen.”

Kulseminar

Corona schiep dus omstandigheden waarin bedrijven meer controle kregen. Maar tegelijkertijd kwamen er ook weer meer mogelijkheden tot verzet. Dwayne: “Als techneut snap je vaak hoe dat soort controledingen werken. En inderdaad, doordat je thuiswerkt, kun je er makkelijker onderuit. Je kunt bijvoorbeeld een programma schrijven dat de muis virtueel beweegt, waardoor jouw pictogram in de digitale omgeving op ‘actief’ blijft staan, terwijl jij nog rustig aan het ontbijten bent. Als ik het er echt mee gehad heb, dan stop ik soms wat eerder met werken, en kijk ik alleen af en toe of ik nog wat berichten heb gemist waar ik wat mee moet.” Het contact met collega’s via de chat loopt via teamkanalen waar de baas waarschijnlijk ook toegang toe heeft, dus sommige techneuten communiceren via de app Signal met elkaar. Zo kunnen ze elkaar ook waarschuwen als iemand nodig is, maar die eigenlijk niet echt “aanwezig” is. En de bazen hebben ook digitale kanalen, waar je soms kunt meelezen. Zo schepte een voormalige manager van Dwayne op over zijn digitale discussiegroep voor managers wereldwijd. Dwayne meldde zich daar stiekem ook voor aan onder een andere naam. De manager bleek daar strategieën te bespreken hoe het team van Dwayne op te splitsen. Dwayne kon die informatie dan weer snel delen met collega’s zodat ze zich daarop konden voorbereiden.

Ook op een andere manier kunnen IT-arbeiders het digitale werken gebruiken. Brent: “Collega’s vertelden mij dat als ze de hele dag moeten vergaderen, ze hun privé pc ook hebben aan staan om Rocket League te spelen en een beetje half mee te luisteren, want het is toch allemaal onzin. Ik ging zelf tegen het einde van mijn voormalige baan gewoon Fifa spelen. Ik ben ook wel eens expres in een vergadering gaan ‘zitten’ waarvan ik wist dat het niet superrelevant was, dan kon ik daarnaast surfen. In mijn digitale agenda staat dat ik actief ben, bij een kulseminar van Microsoft, maar ze kunnen me op dat moment niet lastig vallen met andere onzin.” Dwayne: “Jaren geleden, toen ik nog vooral op kantoor werkte, verstopten mijn team en ik ons wel eens in het magazijn als er bepaalde vergaderingen waren. We praatten dan bij met een kopje koffie en dat was leuker en nuttiger dan die vergadering. De baas kon ons dan niet vinden. Dat kan nu niet meer. Maar als ik bij een vergadering ben waar ik mijn camera niet hóef aan te laten, dan ga ik lekker in de tuin zitten. Als we met een hele grote groep zijn en er niet wordt verwacht dat iedereen inbreng heeft, dan zet ik mijn camera en microfoon uit. Dan kan ik ondertussen gewoon mijn eigenlijke werk doen. Soms zet ik zelfs ook mijn geluid uit, zodat ik die onzin niet hoef te horen, dan ben ik alleen ‘aanwezig’. Het wordt allemaal opgenomen, dat maakt het des te belachelijker dat je er op dat moment bij moet zijn. Je kunt achteraf een beetje door de slides op het filmpje dat is opgenomen heen klikken, zodat je weet wat er is besproken. En als er iets langskomt, dan kun je dat stukje even naluisteren en versneld afspelen, zodat je niet teveel tijd aan die onzin kwijt bent.”

De bureaucratie, de beslissingen van bovenaf, de interne propaganda, en de oneindige vergaderingen zijn alleen maar vol te houden door een flinke dosis verzet en tegenwerking. En door humor. Dwayne: “De eerste keer dat ik te maken kreeg met scrum in een bedrijf moest ik daar natuurlijk wel een opleiding in doen. Want het is zogenaamd heel ingewikkeld. In plaats van een filmpje te kijken van een uur, was er iemand ingehuurd met een mooi hoedje op om uitleg te geven. Maar om te zorgen dat we toch de hele dag zouden verdoen, moesten we ter plekke gaan ‘samenwerken’. Want scrum is ook een manier van samenwerken, weet je wel. Toen kwam er lego op tafel te staan en moesten we een dierentuin bouwen met z’n allen. Ik mocht samen met een collega een koe bouwen. ‘Ga jij het hoofdje van de koe dan doen, dan doe ik het lijfje.’ Dan pasten we iets van vier blokjes in elkaar en zo hadden we geleerd samen te werken. Daar hadden we dan de hele middag over gedaan, en toen dacht ik: ‘laten we toch nog een beetje lol erin brengen’. Want ik werd er helemaal niet goed van. Als je zo’n cursus geeft, dan moet je jezelf ook niet te serieus nemen, toch? Dus ik dacht: ‘die dieren, die zitten hier in gevangenschap, dat kan natuurlijk niet’. En toen heb ik de deuren van de lego-dierentuin opengezet en de dieren laten ‘ontsnappen’ en daarvan foto’s gemaakt. Die had ik daarna op de interne nieuwspagina gezet met ‘Dierenbevrijdingsfront’ erbij. Maar dat kon dus echt niet, hè? Want zo nam ik het niet serieus. Mijn reactie was: ‘maar we moeten toch buiten de hokjes denken?’ Haha, van zoiets kan ik dus nog maanden nagenieten.”

Dwayne: “De draak steken met die onzin is, denk ik, een van de belangrijkere dingen om uiteindelijk ook een vertrouwensband met je collega’s te krijgen, waar uiteindelijk ook verzet uit kan komen. Mensen willen wel klagen, maar meteen met verzet beginnen lukt niet. Door humor bouw je samen iets op en dan komen collega’s ook weer op jou af als zij iets meemaken. Die managers, die verdwijnen toch weer snel, misschien wel naar een heel andere sector. Je medetechneuten kom je wel weer tegen, bijvoorbeeld bij een nieuwe baan. Van hén moet je het hebben.”

Brent en Dwayne zijn schuilnamen.

Mariët van Bommel