Beweging opbouwen door organiseren met een plan

Een sterke beweging die concrete verbeteringen kan afdwingen en die de weg opent naar een andere wereld is er niet zomaar. Daar gaat veel werk aan vooraf. En het begint allemaal met een goed plan. Of het nu gaat om het organiseren van studenten, uitkeringsgerechtigden, ongedocumenteerden, of wie dan ook. Of we nu zelf onderdeel van die groep uitmaken of niet (meer). Of je organisatie bestaat uit honderden leden, of uit een hechte groep politieke vrienden die vastberaden is om de wereld te veranderen. Met een strategie van samenhangende acties, een campagne, kunnen we onze beperkte energie effectief gebruiken. Om mensen aan de onderkant van de samenleving te organiseren, een tegenmacht op te bouwen en de wereld te verbeteren.

Onzichtbaar

Met een massale groep mensen krachtige acties kunnen voeren en een overwinning kunnen binnenslepen is het zichtbare, spannende en sexy deel van een beweging. Dat is broodnodig en vaak spannend en motiverend. Maar voor je daar bent, is het hard werken in de onzichtbaarheid.

Fasen

Uit jarenlange ervaring blijkt dat er een logische volgorde zit in de opbouw van een campagne. Elke goede campagne bestaat uit verschillende fasen die elkaar in vaste volgorde opvolgen. Het werkt als een skischans: je moet genoeg kracht ontwikkelen om goed het einde te halen en je kunt niet halverwege even terug naar een vorige fase zonder dat dit ten koste gaat van je ontwikkelde kracht en onnodig veel van je beperkte energie en tijd kost. Als je de ene fase niet goed hebt doorgewerkt, breekt je dat in een van de volgende fasen op. Als je bijvoorbeeld niet genoeg mensen erbij hebt betrokken, geen brede basis hebt gebouwd, dan mis je kracht op het moment dat je druk op wilt bouwen door collectieve actie te voeren.

Planning

Hoe duidelijker het plan, hoe meer mensen mee kunnen praten en beslissen, dus hoe democratischer het proces. Ook kun je met een duidelijk plan zien wanneer er welk werk verricht moet worden en kun je op zoek gaan naar wie dit goed kan en wil doen. Je kunt op tijd aan zien komen of je organisatie dit aankan óf dat je moet bijleren of hulp moet zoeken. Of dat je je ambitie moet beperken. En je weet wanneer het druk gaat worden.

Overwinning

Om dit zoveel mogelijk in eigen hand te houden, begin je de planning met wat er allemaal nodig is om een overwinning te boeken. Eerst moet je natuurlijk weten wat die overwinning voor je inhoudt. Een buurthuis openhouden, een milieuverwoestend infrastructureel project voorkomen, de sluiting van een deportatiecentrum of zelfs een generaal pardon voor ongedocumenteerden afdwingen? Durf te dromen over wat je wilt bereiken, maar wees concreet zodat het met je tijd, energie en middelen haalbaar is.

Tussenstappen

Als je de samenleving radicaal wilt veranderen, dan is het bedenken van tussenstappen belangrijk. Anders kun je blijven dromen van die andere samenleving en boos blijven op de huidige, maar weet je niet waar je moet beginnen. Het kan bijvoorbeeld als kleine beweging met vergaande doelstellingen een slimme zet zijn om met een klein, maar aansprekend doel te beginnen en hier succes mee te boeken. In plaats van jarenlang tevergeefs een grote verandering af te dwingen en vanwege uitblijven van succes steeds kleiner te worden. Je succesverhaal kun je namelijk goed gebruiken om je grotere verhaal onder de aandacht te krijgen en te laten zien dat je aanpak werkt. Dat maakt het veel makkelijker om de broodnodige nieuwe mensen te kunnen betrekken bij het volgende gevecht.

Terugredeneren

Je weet nu wat je wilt winnen. Beeld je dan eens in hoe het er uitziet om die (eerstvolgende) overwinning te boeken! Hoeveel kracht heb je nodig om die bepaalde machthebber te doen toegeven? Hoeveel actievoerende mensen zijn daarbij nodig? Hoeveel maatschappelijke steun heb je nodig? Hoeveel acties zijn er waarschijnlijk voor nodig? Als je op zulke vragen voor jezelf een goed beredeneerd antwoord hebt, dan weet je wat je te doen staat om je droom te verwezenlijken. Voor je concrete planning begin je, net als bij het maken van een tijdschrift, bij het resultaat, de overwinning, en dan redeneer je terug welke stappen je moet nemen om op het juiste moment met die grote groep mensen met duidelijke eisen de macht zo’n schrik aan te jagen dat ze liever toegeven dan ons nog bozer te zien worden.

Stap voor stap

Omdat je niet terug kunt zonder dat het ten koste gaat van de kracht van je beweging, is het belangrijk om tijd te nemen om aan het begin een goed plan te maken voor de komende maanden of jaren. En dan aan de slag: stap voor stap.

Fasen van een organisatiecirkel

1. Onderzoek

a. Op wie richt je je? Stap voor stap afbakenen om welke groep het gaat. De uiteindelijke groep die je gaat organiseren (doelgroep) moet zo klein zijn dat je met de middelen van je organisatie deze groep kan bereiken.
– Belanghebbenden die een situatie delen, bijvoorbeeld studenten.
– Potentiële medestanders (de ooit mogelijk te organiseren achterban), bijvoorbeeld alle studenten die zonder studiefinanciering niet kunnen studeren.
– Doelgroep. De groep die je in de beperkte tijd van deze campagne wilt organiseren, die liefst een strategische plek hebben zodat zij relatief meer uitstraling kunnen hebben op andere potentiële medestanders, of een hefboomwerking kunnen hebben omdat zij op een strategische plek zitten waar zij invloedrijke machthebbers relatief makkelijk beïnvloeden. Bijvoorbeeld alle studenten die zonder studiefinanciering niet kunnen studeren van de grootste opleiding bij de faculteit sociale wetenschappen van de meeste invloedrijke universiteit.
b. Machtsstructuur in kaart brengen.
– Hoe zit de macht in elkaar? Wie beïnvloedt wie? Bijvoorbeeld: welke universiteit heeft het meest invloed in het overleg van universiteiten?
– Welke machthebber kan de beslissing nemen om een oplossing te krijgen voor ons afgebakende probleem?
– Hoe kunnen we machthebbers tegen elkaar uitspelen?
– Zijn er tegengestelde belangen: concurrentie onderling, conflicten?
Waar is deze specifieke machthebber extra gevoelig voor? Wat is de zwakke plek? Imago? Klanten? Kiezers?
c. Verkennende gesprekken.
– De belevingswereld van je doelgroep eigen maken: materiële omstandigheden, cultuur, waarden, taalgebruik, etc.
– Welke relaties, banden, organisaties zijn er onder de individuen binnen de doelgroep die het organiseren van groep beïnvloeden? Waar zijn ze te vinden? Hoe zijn ze te benaderen? Een lijst aanleggen met zoveel mogelijk contactgegevens.
– Wat is het zelfbeeld van de doelgroep?
– Onze boodschap ontwikkelen op basis van deze verkenningen.
– Potentiële issues uitzoeken.

2. Basis bouwen

a. Individuele gesprekken voeren (1 op 1) met (mogelijk) een meerderheid van de doelgroep, in een voor de gesprekspartners veilige omgeving. Bijvoorbeeld niet op werkplek waar de baas invloed heeft, maar thuis. Tijdens het gesprek weinig spreken, maar vooral gericht vragen en luisteren om uit te vinden:
b. Wat zijn de concrete issues, problemen of knelpunten.
c. Die punten moeten BOND zijn: Breed gedragen, Oplosbaar zijn, Nu spelen en Diep gevoeld, wil je succes kunnen boeken.
– Het in kaart brengen concrete problemen. Bijvoorbeeld het niet uitbetalen van het loon, of ziekmakende werkdruk.
– Geschikte punten vinden om voor te vechten, en die uitdiepen door onderzoeken op basis van informatie vanuit de doelgroep en aanvullend onderzoek. We willen er meer van weten dan de tegenstanders, zodat we sterker staan in de confrontatie.
d. Informele leiders.
Sterke mensen die anderen mee kunnen krijgen vanwege hun persoonlijkheid, kennis, visie of overtuigingskracht. Vinden en rekruteren.
e. Actiebereidheid
– Peilen.
– Vergroten door agitatie tijdens gesprekken, door bespreken van tegenstellingen, en vragen hoe de situatie voelt voor die persoon en vragen of de situatie eerlijk is.

3. Basis verstevigen

a. Een structuur opbouwen met afgevaardigden (informele leiders met mobilisatiekracht), communicatiekanalen, en interne besluitvorming.
b. Leiders:
– Opleiden met een plan en met vaardigheden.
– Hen de keuze voorleggen om verantwoordelijkheid te nemen voor de strijd.
c. Van issues naar concrete breed gedragen eisen
– Via een petitie, of een enquête.

4. Publiek gaan

a. Een publiek moment organiseren waarop wij ons zowel aan onze (potentiële) medestanders als onze tegenstanders bekend maken. Laten zien wie we zijn, wat we willen, en waarom dat gerechtvaardigd is. Laten zien dat we doorgaan tot we het hebben bereikt!

5. Collectieve actie

a. Druk opbouwen op het afgebakende doel: de specifieke machthebber.
b. Escalerend. Acties beginnen met (relatief) laagdrempelige en vriendelijke acties waar veel mensen aan mee doen (bijvoorbeeld een petitie), en daarna de acties doen groeien in kracht en confrontatie.

6. Overwinning behalen

a. Onderhandelingen. Pas serieuze onderhandelingen accepteren wanneer de machthebber op het punt staat liever toe te geven dan nog meer druk te verdragen. Tot die tijd halen onderhandelingen meer energie uit de beweging dan ze kunnen geven.
b. Afspraken moeten op papier komen, duidelijk zijn, begrijpelijk zijn, en af te dwingen zijn.
c. Vieren: voelen dat je vooruitgang hebt geboekt! Dat geeft energie en een specifiek symbolisch moment om je herinnering te kunnen vormen.

7. Evaluatie

a. Evaluatie en innovatie: samen leren van ervaringen.
b. Leiders verder trainen.
c. De organisatie verstevigen door de structuur duurzaam te maken.

Volgende campagne

Nu zit de eerste ronde er op. De tweede ronde, de volgende campagne, begint weer vooraan met de eerste fase: onderzoek. Als de organisatie goed verstevigd is tijdens de evaluatiefase, dan kan de volgende campagne voortbouwen op de vorige. Zo bouwen we aan een steeds grotere en sterkere beweging.

Improviseren

Hierboven is een ideale situatie geschetst. In de praktijk blijft organiseren mensenwerk en gebeuren er soms onverwachte dingen, zowel binnen het organiseren als door grotere politieke ontwikkelingen. Het is beter om te voorkomen dat je voor negatieve verrassingen komt te staan. Maar aangezien je toch niet alles in de hand hebt, moet je leren improviseren. Daarbij biedt dit schema een houvast om te weten waar je naar toe werkt.

Bob I. Wester