New Labour – Nieuwe vakbond
(Voormalige) radicaal-linkse actievoerders werken niet alleen meer in ad-hoc allianties voor bepaalde campagnes samen met vakbonden. Zoals dat bijvoorbeeld gebeurt bij “Clean clothes”, de campagne voor globale sociale rechten en dergelijke. In ons vorige artikel hebben we de organizing-aanpak besproken en bekritiseerd. Die aanpak heeft bij de linkse activisten die het sinds een paar jaar hebben over “precariteit”, geleid tot illusies over “een nieuw type vakbond”. Maar als we uitgaan van een algemene kritiek op de vakbond als arbeidersvertegenwoordigingsorganisatie, dan moeten we ons realiseren dat organizing niet beter is dan de traditionele vakbondsmethoden, maar slechts een continuering van het traditionele vakbondswerk is. Organizing vormt geen breuk met het idee dat vakbonden arbeiders vertegenwoordigen, noch met het idee van “sociale partnerschap”.
Dergelijke kritieken kunnen echter weinig invloed hebben, zolang er geen actuele voorbeelden van arbeidersautonomie bestaan. In zo’n situatie lijkt een poging binnen de vakbonden al snel “beter dan niets”. En gezien de reguliere oppervlakkige kritiek op de vakbonden, die slechts hun bureaucratische, trage en weinig spontane apparaat bekritiseert, belooft organizing wel ruimte voor nieuwe actievormen.
Het is wel verrassend dat er al na korte tijd een discrepantie is ontstaan tussen de officiële standpunten van de vakbonden en de eigen realiteit van de organizers. Het feit dat organizers disproportioneel vaak ontslag nemen, laat zien dat de betrokkenen die tegenstrijdigheden zeer zeker ervaren. Dat die tegenstrijdigheden tot nu toe niet politiek uitgesproken zijn, ligt waarschijnlijk aan het feit dat de politieke discussie over werk voor dit deel van links nog relatief nieuw is, en dat de organizers zelf, vanuit hun eigen precaire banen in de dienstensector, nog amper ervaring met de vertegenwoordigingsmechanismen hebben. Zelfgekozen, geïndividualiseerde “precariteit” staat geen perspectief van collectieve actie toe.
Hoe gaan organizers om met de paradox dat zij werk doen dat collectieve actie tot doel heeft, maar ondertussen zelf in arbeidsstructuren vastzitten die zij als zeer precair en “neo-liberaal” beschrijven? In eerste instantie individueel: carrière maken of ontslag nemen. De selectiemechanismen werken: de meesten stoppen ermee – en sommigen ervaren dit ook nog als persoonlijk falen – en anderen worden “lead-organizers”, dat wil zeggen: ze worden de bazen. Dat lijkt precies op de situatie in andere banen in het sociale veld. Inmiddels is er echter een begin gemaakt met een collectieve verwerking van de geïndividualiseerde werksituatie, en de eerste stappen richting zelforganisatie zijn gemaakt. Een kritiek op het beginsel “vakbond” zou zich hierbij kunnen ontwikkelen, wanneer de actieven zichzelf als actoren serieus nemen. Laten we eens zien hoe het verder gaat en hoe we dit proces kunnen ondersteunen. We hebben het volgende interview met A. gevoerd, die een jaar lang voor de Duitse dienstenbond Ver.di werkte in een organizingproject in de beveiligingssector.
Interview
Had je, voordat je bij Ver.di begon te werken, al eerder op een politieke manier nagedacht over “materiële reproductie”, ook je eigen situatie daarin?
“Politiek vond voor mij eigenlijk altijd plaats buiten de loonarbeid. Misschien lag dat ook wel aan de soort banen die ik tot nu toe had gehad: meestal op sociaal gebied, meestal voor beperkte tijd. Als ik al weet dat ik binnen een jaar zeker weer weg ben, waarom zou ik me er dan serieus tegenaan bemoeien? Maar helemaal nieuw was dat thema voor mij nooit. Anders dan de meeste radicaal-linksen heb ik ook qua familie een “arbeidersachtergrond”. De meeste radicaal-linksen kennen dat niet en weten ook niet wat het betekent om bijvoorbeeld te studeren en zelf te moeten kijken waar je geld vandaan komt.”
Kwam de mogelijkheid om bij de vakbond te werken op een moment waarop je politieke vragen rond loonarbeid sowieso interessant begon te vinden, of kwam die mogelijkheid toevallig langs toen je een baan nodig had?
“Beide. Aan de ene kant hadden we met de actiegroep “Hamburg Umsonst” samen met andere organisaties net de Hamburgse Euromayday georganiseerd. Daarbij stond het thema “precaire arbeidsverhoudingen” centraal, en we keken ook naar ervaringen met militant onderzoek en organizing uit het verleden. Zo vond ik het wel interessant om ergens te gaan werken waar precaire arbeiders die nog weinig georganiseerd zijn, in slechte omstandigheden werken. Ik heb het aanbod van de vakbond gezien als mogelijkheid om uit te proberen wat de vakbond daar kon doen. Aan de andere kant had ik ook een baan nodig; dus dat kwam goed uit.”
Hoe zag je contract eruit?
“Ver.di heeft al een tijdje een aannamestop. Daarom kregen wij geen contract met Ver.di, maar een “werkcontract” met het dochterbedrijf Ver.di-innotec. Ik heb gehoord dat de ondernemingsraad van de Ver.di-werknemers tegen deze constructie was omdat daardoor de arbeidsomstandigheden van Ver.di-werknemers fundamenteel worden aangetast. Maar wat konden we doen? Het project was in eerste instantie gepland voor een half jaar. De contracten waren dus ook een half jaar geldig. De functieomschrijving was onduidelijk en diffuus: “het organiseren van beveiligingsmedewerkers in Hamburg”. In het begin kregen wij tweeduizend euro per maand aangeboden. Voor dat bedrag wilde het team – dat al was gevormd voordat de contracten klaar waren – het werk echter niet doen. Uiteindelijk kwam men op 2.200 euro uit – plus 6 weken vakantie en een 40-urige werkweek. Volgens mij waren de vakantiedagen in het contract vastgelegd en die 40 uur waren mondeling toegezegd. Juist de angst voor extreem lange arbeidstijden was voor sommigen een probleem. Maar uiteindelijk was wel duidelijk dat de grenzen van dit soort werk niet makkelijk te definiëren waren. De flexibiliteit om soms ook ‘s avonds of in het weekend te moeten werken, was voor niemand echt een probleem.”
Hoe zag je normale werkdag eruit?
“Over het algemeen waren wij voor de helft van de tijd buiten bij de beveiligers, en voor de andere helft op het Ver.di-kantoor. We hielden teamvergaderingen en vergaderingen met actieve leden, we hebben ook afspraken gemaakt met individuele arbeiders en aan deskundigheidsbevordering gedaan, bijvoorbeeld op het gebied van arbeidsrecht, want daar wisten wij van tevoren weinig van.”
Beschrijf eens een gewone werkweek.
“Op maandag hadden we meestal teamvergadering. Daar bespraken we de voorafgaande week, en maakten we een plan voor de week. Het plan kon bijvoorbeeld zijn om een publieke actie uit te voeren. Hoeveel mensen zouden er moeten komen om het tot een succes te maken? Dan ging iedereen een persoonlijk werkplan opstellen en dat plan met de teamleider bespreken. Die ging dan soms nog wat extra taken aan het plan toevoegen en ze noteerde in ieder geval zelf ook alles. De week erna werd dan weer gekeken wat er was gedaan – door het team, maar ook door iedereen individueel. Dat kon wel een behoorlijke druk creëren; direct voor jezelf en soms openlijk door de teamleider, maar ook onder elkaar. Ook al wil je het niet, er ontstaat toch druk als je ziet dat je collega de hele tijd met nieuwe leden aankomt en jij niet! Daar kan heel snel een soort latente rivaliteit ontstaan. En dat is ook wat ze willen. Op die manier werkt organizing naar binnen. Het worteltje hangt altijd net een beetje hoger, zodat je het nooit te pakken kunt krijgen. Naar buiten toe, in de politieke doelstellingen van de campagne, is het precies andersom: daar hangt het worteltje zo laag dat ook de kleinste erbij kan.”
Bestonden er sancties, wanneer jullie de doelen niet haalden?
“Nee, niet in die zin. Soms een beetje geschreeuw, maar dat was het. Maar goed, het kon ook gebeuren dat duidelijk werd dat jij voor een bepaalde taak niet echt geschikt was. Dan werd “met wederzijdse toestemming” gekeken wat je beter kon doen.”
Bestond er arbeidsverdeling binnen het team?
“Ja, wel op die manier dat we deels apart moesten werken. Iedereen hield een eigen lijst bij van “zijn” kadercontacten. Die heb je deels van je voorganger overgenomen, deels constant aangepast. Je werkplan kon bijvoorbeeld inhouden dat je van je contacten er minimaal 20 naar de volgende actie mee ging brengen. Of dat je erin zou slagen om mensen met een 2-rating zelf collega’s te laten mobiliseren.”
Wat was dat voor rating?
“Elk contact wordt in je lijst opgenomen en beoordeeld. “1” betekent een “top-leader”, die zeer gemotiveerd is, zelfstandig, die mensen kan meekrijgen, een soort “Alpha-dier”. “2”-en zijn mensen die betrouwbaar zijn, maar die geen leiderschapskwaliteiten hebben. Vanaf “3” werd het minder interessant voor ons. En “5”, dat zijn mensen die ons actief tegenwerken, die aan de kant van de werkgevers staan. Het doel was natuurlijk om de ranking steeds te verbeteren, om van een “2” een “1” te maken. Het kwam natuurlijk ook voor dat mensen in de ranking zakten, en dan moest je aan het team uitleggen waarom een “2” die regelmatig aanwezig was, niet meer op kwam dagen.”
Hebben de “top-leaders” geëist om deel van het team te worden?
“Nee. Pas aan het einde, toen het duidelijk was dat het project werd afgerond en dat er zelfstandige structuren nodig waren. Toen hebben we hen aangesproken, methodische training met hen gedaan en het project langzaam aan hen overgedragen. De houding om iets op te eisen was bij hen niet aanwezig.”
Welke functie had de teamleider?
“De team/projectleider had de functie van een aanstuurder… een soort juf. Ze moest ons leren hoe “je organizing methodisch doet”. Wij moesten leren hoe het werkt en wij konden het dan goed of slecht doen – afhankelijk van je “persoonlijke vaardigheden”.”
Liet die projectleider het werk aan jullie over of deed ze bij alle vergaderingen mee?
“Ze was er altijd. Ze heeft ook altijd de uiteindelijke beslissingen genomen. Organizing is niet “de vrije hand hebben”. Alle stappen die wij namen, werden binnen het team besproken. En zoals dat altijd gaat met dat soort arbeidsverhoudingen: een team is niet alleen maar een team, er is ook een baas, en die baas beslist uiteindelijk waar het heengaat.”
Hoe zag de samenwerking met de cao-commissie beveiliging eruit? Wie bemiddelde daar?
“Wij hadden een vergadering van actieve leden die eens in de maand bij elkaar kwamen. In de commissie zaten echter twee groepen mensen: personeelsvertegenwoordigers en vakbondsprofessionals. Al voordat ons project werd opgezet, kwamen die bij elkaar in een “werkgroep beveiliging”. Wij hebben toen geprobeerd om de invloed van deze werkgroep te beperken ten gunste van onze “actievenvergadering”. Dat was ons inziens een legitieme groep van de basis die zelf over hun cao’s zou moeten beslissen. Veel beveiligers waren inderdaad ontevreden over het werk van “hun” bestuurders. Dat betekent in de praktijk dat we de standpunten van de commissie in de vergadering van actieve leden besproken hebben.”
Hebben jullie, naast de projectleider en de cao-commissie, nog met andere vakbondscommissies contact gehad?
“Nee, we waren niet ingebed in de vakbondsstructuur. We waren als het ware “vrij zwevend”. Ik had het gevoel: wij hebben ons team, wij hebben onze twee kamers, daar doen we onze dingen. Wat wij doen wordt op een ander niveau doorgegeven. We waren altijd een beetje losgekoppeld, en we zijn niet naar commissievergaderingen gegaan. Een “losgekoppelde speeltuin”.”
Waren er grenzen aan die “speeltuin”?
“Ja, bijvoorbeeld wanneer het over iets hardere confrontaties met sommige werkgevers ging. In zulke gevallen moest elke flyer door het Ver.di-hoofdkantoor in Berlijn juridisch en politiek goedgekeurd worden. Dan merkte je: “Aha, we hebben een grens bereikt!”. Zo werden in elk geval de grenzen van onze handelingsvrijheid duidelijk. Maar als een echte “breuk” zou ik het niet beschrijven – er was geen protest, geen “opstand” van onze kant. We hebben niet met elkaar besproken hoe we met deze situatie om moesten gaan. Als we over de autonomie van het team discussieerden, dan bleef het als vanzelfsprekend binnen de kaders van het organizingmodel.”
Hadden de contacten met de beveiligers ook duidelijk kunnen maken dat ze heel andere problemen en wensen hadden? Die binnen een cao niet op te lossen zijn? Hoe ver gingen de inhoudelijke beperkingen?
“Los van het kerndoel van de cao moet ik zeggen dat de actieve leden vrij waren om aan te geven wat voor hen belangrijk was, en dat deden ze ook. Het kon gaan om alledaagse problemen die voor de vakbond compleet irrelevant zijn. Alleen omdat iemand ergens werkt, betekent dat nog niet dat hij ook altijd de belangrijke eisen stelt; vanuit ons perspectief belangrijk, bedoel ik. Wel allemaal legitieme eisen, natuurlijk. We hebben geprobeerd dat soort eisen mee te nemen en in de cao-onderhandelingen in te brengen. Maar ja, de macht om zoiets door te zetten hadden we niet. Natuurlijk, een nieuwe cao en een loonsverhoging stond altijd zeer centraal – voor de vakbond, maar ook voor de beveiligers. Te veel werken en te weinig verdienen was altijd een kernprobleem waar de mensen het over hadden. Daarnaast hadden velen te maken met repressie op de werkvloer en het werknemersvijandelijke klimaat in de beveiligingsbranche. Dat hebben we bijvoorbeeld bij de acties in de S-Bahn ook meegenomen.”
Zag je jezelf als een soort “dienstverlener”, of heb je ook je eigen politieke ideeën ingebracht – bijvoorbeeld door kritiek te leveren op de taken van beveiligers?
“De actieve leden die met ons meewerkten, waren sowieso mensen die hun werk kritisch bekeken. Maar ook voor hen is het werk waarmee ze geld verdienen en dat ze meer of minder gehoorzaam kunnen uitvoeren. We hebben bijvoorbeeld ook met beveiligers gesproken van wie we wisten dat ze in de illegalenbajes hadden gewerkt. We hebben hen gevraagd hoe dat voelde. Zij waren niet xenofoob of racistisch, maar een echte problematisering of reflectie had ook niet plaatsgevonden. Ze hadden eerder een neutrale houding van “ik doe gewoon mijn werk”. Heel soms kwamen er bij sommige mensen in de actieve leden-vergadering ook rechtse ideeën naar voren, en dat hebben we dan wel besproken. Het was niet altijd tegenstrijdig: racistische gedachten hebben en zich op vakbondsniveau willen organiseren.”
Hebben de actieve leden in het organizingproject een soort belofte voor democratisering gezien? Dat ze het recht zouden krijgen om zelf de onderhandelingen te voeren?
“Misschien hebben sommigen dat zo waargenomen. Maar de meesten hebben in organizing niet echt iets nieuws gezien. Velen van hen hadden nog helemaal geen ervaring met vakbondswerk. Anderen kwamen bijvoorbeeld uit metaalbedrijven waar ze dat soort structuren wel kenden. Nee, ik kan niet zeggen dat ze hebben geëist om mee te beslissen. De meesten zijn naar de bijeenkomsten gegaan en hebben eerst even afgewacht wat er zou gebeuren. Het was voor hen vaak al nieuw om in een ruimte te zitten met 30 anderen en om gezamenlijk gestructureerd te discussiëren. We moesten dat soort ideeën vaak eerst zelf inbrengen, heel praktisch – modereren enzovoorts.”
Welke motieven hadden de mensen om aan de actieve leden-vergaderingen mee te doen?
“Collega’s ontmoeten, over hun werk praten… En soms hoopten ze daar ook een nieuwe baan te vinden als ze net ergens waren ontslagen. Dat is ook echt gebeurd. Verder hadden ze een vaag idee van wat ze wilden en wat niet, en dat konden ze ook duidelijk onder woorden brengen.”
Welke positieve ervaringen heb je bij je werk bij het organizingproject opgedaan?
“Het was in ieder geval zeer interessant werk. Ik ben bij sectoren betrokken geraakt waar ik normaal gesproken niet mee in aanraking kom. Dat is erg interessant. Het is vooral een zeer waardevolle persoonlijke ervaring. Politiek heb ik gezien dat het ook mogelijk is om mensen succesvol te organiseren in gebieden die zeer slecht georganiseerd zijn, waar de mensen heel geïndividualiseerd werken en vaak “onzichtbaar” zijn. Op een ander niveau is mijn beeld van de vakbond veranderd. Er zitten daar goede mensen. Die werken vooral op zichzelf. Maar ze zijn er wel.”
Waarom ben je gestopt? Wat waren je negatieve ervaringen?
“Ik voelde me al langer ongemakkelijk bij het concept van organizing. Onder meer bij de erg neo-liberale arbeidsverhoudingen en het werkmodel. Ik bedoel daarmee de controle op doelen, het cijfers tellen, enzovoorts. Daar worden veel aspecten uit de gewone economie overgenomen: hoe teamwerk werkt, hoe je succescontrole organiseert, enzovoorts. Voor mij en ook voor anderen leidde dat tot veel stress, want hoe definieer ik bijvoorbeeld succes? In je gewone politieke werk heb je amper kerngetallen voor succes. Je mag niet vergeten dat we het hier over loonarbeid hebben. Er wordt heel persoonlijk gekeken wie successen of juist geen successen boekt, en er wordt druk op je opgebouwd. Als je niet goed functioneert, dan word je na een tijdje geïsoleerd, en je wordt vroeger of later ontslagen. En daar hangt je geld en leven vanaf. De mensen worden echt opgebruikt – na een jaar was ik al de senior daar. De druk wordt via de ladder, de hiërarchie, doorgegeven naar beneden. Ook binnen het team was het vaak moeilijk om te discussiëren, omdat de projectleider er altijd bij zat – ze was tenslotte deel van het team. Ik heb er problemen mee dat er vanuit wordt gegaan dat de methode klopt. En als er dan toch iets niet goed gaat, dan moet het aan de werkende liggen die de methode niet goed in de praktijk kan brengen. Maar er bestaan methoden waarmee je het niet goed of verkeerd kan doen: die zijn zelf verkeerd. Dat zou ik ook over organizing zeggen. Dat is een methode die ik eigenlijk niet in de vakbond wil zien.”
Het Duitse origineel “’New Labour’ – ‘New Gewerkschaft’” heeft ook een notenapparaat.
(vertaling: Gregor Eglitz)
Buitengewoon interessant om te lezen. Ik vond de beschruijving van de gang van zaken – hoe mensen wordnen afgerekend op kwantitatief resultaat – nogal onthutsend. ‘Organisers’ moeten kennelijk gewoon productie draaien, alleen de productie-eenheid is hier geen hamburger, maar een naar een actie meegenomen personeelslid… Het zou leerzaam zijn om meer ervaringen hierover, ook van organisers in Nederland, te lezen. Dat er, met alle problematische kanten, intussen nuttige ervaringen worden opgedaan via deze werkwijze lijkt me trouwens óók duidelijk. Problematisch is het echter wel.